Kokios problemos lydi naujų produktų vystymą?

Dalintis

 

Interviu su Dr. Robert  G. Cooper.
2013-05-10

Robert Cooper yra  Produktų kūrimo instituto prezidentas, Stage-Gate®  proceso kūrėjas, jis savo tyrimais ir konsultacijomis suformavo modernius produktų kūrimo principus, kuriuos taiko daugelis pirmaujančių pasaulio įmonių. Džiaugiamės galėdami pasikalbėti su Robert apie naujausias produktų kūrimo tendencijas ir aptarti problemas, su kuriomis įmonės susiduria kurdamos naujus produktus ir paslaugas. Tai ypatingai aktualu Lietuvos įmonėms, kurios turi vis labiau konkuruoti kokybiškais ir unikaliais, aukštą vertę klientams teikiančiais, produktais.

1. Tyrimai rodo, kad daugelis įmonių kurdamos naujus produktus susiduria su rimtais sunkumais. Kokius svarbiausius iššūkius įmonė turi įveikti arba kokius žingsnius žengti tam, kad taptų sėkmingai naujus produktus kuriančia įmone?

Ko gero pats sunkiausias žingsnis, siekiant tapti sėkmingai naujus produktus kuriančia įmone, yra supratimas, kad nėra lengvų atsakymų. Tai panašu į puikaus automobilio kūrimą, kurio gamyboje, norint, kad automobilis atitiktų aukščiausios klasės standartus, turi būti suderinta daug skirtingų dalių.  

Antras svarbus žingsnis ir faktorius yra aukščiausio lygio vadovų požiūris ir pasišventimas. Su didžiuliu užsidegimu ir tikėjimu vadovai turi demonstruoti, kad naujų produktų kūrimas yra ypatingai svarbus verslo sėkmei, skirti reikiamus išteklius ir įsitraukti į sunkų darbą. Tai tikrai nėra ta vadovo užduotis, kurią galima atlikti neįsitraukus.

Trečias žingsnis yra konkrečios inovacijų strategijos savo įmonei sukūrimas su aiškiais tikslais ir apibrėžtomis sritimis, į kurias bus nukreiptos produktų kūrimo pastangos bei ištekliai. Daugelis įmonių taiko „šaudymo aplinkui“ strategiją, t.y. jos turi per daug projektų tempiančių įmonę į daugelį skirtingų krypčių. Gera inovacijų strategija suteikia kryptį ir nustato „žvalgomas teritorijas“, kuriose bus ieškoma puikių naujų produktų idėjų.

Dar vienas svarbus žingsnis ir iššūkis yra disciplina, kuri yra reikalinga visame produktų kūrimo procese nuo idėjų generavimo iki pabaigto produkto įvedimo į rinką. Dauguma įmonių neturi nuoseklaus ir efektyvaus proceso, tad rezultatus galima nuspėti... jie nėra geri. Kita dalis įmonių turi produktų kūrimo procesą, bet joms trūksta disciplinos ir valios tinkamai jo laikytis. Tokios įmonės praleidžia daug svarbių žingsnių, lemiančių naujų produktų sėkmę, t.y. jos neatlieka „klientų balso“ tyrimų, neskiria pakankamo dėmesio veikloms pirmose proceso etapuose, naujo produkto apibrėžimą grindžią ne faktais, o prielaidomis, produkto kūrimo komandos dirba su per dideliu skaičiumi idėjų.

Apibendrinant, aiški inovacijų strategija, aukščiausio lygio vadovų palaikymas ir įsitraukimas, efektyvus „nuo idėjos iki įvedimo į rinką“ procesas ir disciplinuotas geriausių praktikų taikymas yra svarbiausi žingsniai, siekiant tapti inovatyvia ir sėkmingai naujus produktus kuriančia įmone. Gaila, tačiau tik maža dalis įmonių tai atlieka gerai...          

2.    Jūs esate Naujų Produktų Kūrimo srities pradininkas ir konsultuojate įmones daugiau nei 30 metų. Per visą šį laikotarpį savo knygose ir pranešimuose įmonių vadovus raginote aktyviai įsitraukti į naujų produktų kūrimo procesą. Kodėl, jūsų nuomone, vadovai vis dar nenoriai jame dalyvauja? Išskirtiniu pavyzdžiu galime laikyti Steve Jobs, kuris buvo taip įsitraukęs, kad darė beveik viską.

Steve Jobs mylėjo savo produktus. Jis tai aiškiai įvardijo savo biografijoje: „Produktai aukščiau pelno“ (angl. products before profits). Deja, daugelio įmonių vadovai, čia labiau kalbu apie Šiaurės Ameriką,  neturi produkto ar techninių žinių. Įmonėms, kuriose labai svarbus vaidmuo tenka produktams, ateina vadovauti žmonės iš tokių sričių kaip finansai, rinkodara ar pardavimai. Pasižiūrėkite į neseną  „Hewlett-Packard“ patirtį: įmonei, kuriai nuo įkūrimo karta po kartos vadovavo „produktų“ žmonės, pradėjo vadovauti su produktais nesusiję vadovai. Rezultatus buvo galima nuspėti – įmonė prarado turėtą pranašumą.

Geras pavyzdys yra Vokietija, kurioje nemažai aukščiausio lygio vadovų yra inžinieriai ir mokslininkai. Nemaža dalis jų turi ir daktaro laipsnius! Įmonėse, kurioms vadovauja žmonės, turintys stiprų techninį išsilavinimą ir mylintys savo įmonės produktus, vyrauja visiškai kitoks požiūris į inovacijas ir sistematišką produktų kūrimą. Tai yra viena priežasčių, kodėl Vokietijos ekonomika išlieka tarp stipriausių pasaulyje.    

3.    Kalbate apie produktus, tačiau savo knygose ir straipsniuose dar rašote apie tai, kad įmonėms reikalinga išbaigta produktų inovacijų strategija. Ar įmonės, kurias įvardijate kaip rinkos nugalėtojas, turi šias strategijas?  

Geriausios įmonės įgyvendina jeigu ne išbaigtą inovacijų strategiją, tai bent didžiąją jos dalį. Patikslinsiu, geriausiomis vadinu tas, kurios patenka tarp 20% geriausių įmonių identifikuotų tyrimuose, kuriuos jau daugelį metų atlieku aš ir mano kolegos bei Amerikos Produktyvumo ir Kokybės Asociacija. Šie tyrimai apima ir finansinius, ir nefinansinius kriterijus susijusius su naujų produktų kūrimu.

Pirmiausia, sėkmingiausios įmonės yra aiškiai apsibrėžę savo produktų kūrimo tikslus ir uždavinius. Pavyzdžiui, šios įmonės gali aiškiai įvardinti, kokią procentinę visų pardavimų dalį turėtų sudaryti naujų produktų pardavimai, kiek jų augimas priklausys nuo naujų produktų pardavimų.

Antra, geriausios įmonės turi aiškiai įvardintas „strategines arenas“, t.y. sritis, kuriose ketina koncentruoti savo taikomųjų tyrimų ir produktų kūrimo pastangas. Deja, nors didelė dalis įmonių ir ieško naujų potencialių strateginių sričių, galiausiai pasilieka dabartinėse pažįstamose rinkose ir sektoriuose, kurie dažnai yra išsemti, vėliau jos stebisi nematydamos norimo augimo. Visiška priešingybė yra „Apple“,  kuri per praeitą dešimtmetį su „i-Pod“ įžengė į muzikos industriją, su „i-Phone“ - į telekomunikacijų verslą, su „iPad“ - į spaudos ir vadovėlių verslą. Tai buvo drąsūs ir netikėti įmonės, kadaise buvusios tik kompiuterių gamintoja, žingsniai į naujas ir patrauklias „strategines arenas“.
 
Trečia, sėkmingos įmonės ne tik pasirenka strategines sritis, į kurias sutelkia tyrimų ir vystymo pastangas, tačiau kartu numato nugalėjimo rinkoje veiksmų planą – pavyzdžiui, esminius produktų vystymo projektus per ateinančius dvejus ar penkerius metus. Dalis įmonių naudoja vadinamuosius „strateginius šulinius“ (angl. strategic buckets), kurių pagalba nusprendžia, kurioms svarbiausioms iniciatyvoms ir sritims paskirti išteklius. Yra ir daug kitų metodų, kurių pagalba įmonėse išrenkami perspektyviausi produktų vystymo projektai, o strategija tampa tikra „laimėjimo“ strategija.   

4. Kaip visa tai pritaikyti paslaugoms?

Sakydamas „produktai“, galvoje turiu viską, kas gali būti parduodama ir vartojama rinkoje, taigi ir paslaugas. Man „produktai“ yra tai, kas gali būti apčiuopiama, suprogramuota, ir paslaugos, teikiamos tiesiogiai ar per atstumą, technologijų pagalba. Vis dažniau produktai yra visų šių trijų elementų kombinacijos.
    
5. Pakalbėkime apie Naujų produktų kūrimo procesą „Stage-Gate“ (nuo idėjos iki įvedimo į rinką sistema), kurią vienu ar kitu būdu taiko dauguma pažangiausių pasaulio įmonių. Esate jos autorius, nuolat konsultuojate įmones ir analizuojate jos taikymą. Kaip sistema pasikeitė? Kaip žmonės adaptuojasi prie šiuolaikinių pokyčių, tokių kaip socialinė žiniasklaida ir atviros inovacijos?

Šiandien vartydamas pirmuosius straipsnius apie Stage-Gate® procesą, kuriuos parašiau dar tuomet kai terminas nebuvo paplitęs, negaliu sulaikyti šypsenos ir nemąstyti, kokia paprasta buvo ankstyvoji koncepcija, lyginant ją su šiandieniniu procesu.  Šiandien įmonės naudoja „kitos kartos“, jeigu „ne kartos po kitos kartos“, Stage-Gate® procesą.

Kai kurios pažangios įmonės naujų produktų kūrimo procese pradėjo taikyti „atviras inovacijas“. Pavyzdžiui, „Procter & Gamble“ turi du skirtingus Stage-Gate® procesus. Pirmoji tokio proceso versija yra skirta vien tik tradiciniams projektams, kurių idėjos gimsta įmonėje ir kurias įgyvendina įmonės darbuotojai. Antroji proceso versija yra skirta projektams, kuriuose aktyviai dalyvauja žmonės iš išorės, o dalis veiklų atliekama už įmonės ribų. Tokiu atveju, antroji Stage-Gate® versija, pritaikyta atvirai inovacijai, turi įtraukti naujas veiklas.  

Kaip bebūtų, svarbiausius Stage-Gate® proceso pokyčius siečiau su proceso adaptavimu prie greitai besikeičiančių informacinių aplinkų, kurios yra būdingos programinės įrangos ir kitiems verslams. Veržlumo Stage-Gate® procesui suteikėme pereidami prie vadinamojo „spiralinio“ produkto kūrimo t.y. naudodami seriją „kurk, testuok, gauk grįžtamąjį ryšį ir taisyk“ ciklų kitaip vadinamų „spiralių“. Spiralinis produkto vystymas apima tai, apie ką buvo kalbama daugybę metų – vartotojai nežino, ko nori, iki kol tai pamato, taigi parodyk tai, ką turi, vartotojui ir gauk greitą grįžtamąjį ryšį.

Spiralinis produkto vystymas buvo didžiulis Stage-Gate® pokytis pritaikęs sistemą inovatyvioms, dinamiškoms ir sunkiai nuspėjamoms rinkoms, esančioms ankstyvuose vystymo etapuose.

6. Kaip per pastarąjį dešimtmetį pasikeitė kritiniai sėkmės faktoriai naujų produktų kūrimo procese?

Pagrindai, tokie kaip įsiklausymas į vartotojo balsą, išliko. Net ir praėjus daugeliui metų, vykdydami išsamius palyginamuosius įmonių tyrimus (angl. benchmarking studies), pastebime iš vartotojo gautų įžvalgų trūkumą naujų produktų kūrime.

Kitas esminis sėkmės faktorius yra kokybiškai atlikti namų darbai projekto pradžioje. Kaip sako „Toyota“ „projekto namų darbus atlikite pradžioje“. Tai padaryti raginome jau prieš du dešimtmečius. Kruopščiai atlikti namų darbai atsiperka!  Dar vienas kritinis sėkmės faktorius yra efektyvi tarpdisciplininė komanda, atskaitinga už rezultatus ir turinti stiprų verslumo dvasia pasižymintį lyderį.

Savaime aišku, yra ir naujų kritinių sėkmės faktorių. Pavyzdžiui, rekomenduojame susikoncentruoti į mažesnį skaičių, bet geresnių projektų, nutraukti nereikšmingus silpnus projektus, o išteklius paskirti stipriam gerų projektų įvedimui į rinką. Išteklių trūkumas ir neadekvačiai tarp projektų paskirstyti darbuotojai, yra bene pati svarbiausia priežastis, kodėl projektai trunka per ilgai ir vėluoja. Išskyrėme ir daugiau naujų kritinių sėkmės faktorių, tokių kaip minėtas „spiralinis“ produkto kūrimo principas, siekiant išgryninti produkto apibrėžimą dar iki tada, kai bus pradėti leisti pinigai produkto kūrimui.   
    
7. Jau šeši metai kaip reguliariai lankotės Lietuvoje ir sutikote nemažai vadovų. Kokie yra Jūsų įspūdžiai, kaip įvertintumėte produktų kūrimo lygį Lietuvoje?

Lietuvos įmonės, kuriančios naujus produktus ir paslaugas, jau dabar turi nemažai svarbių ingredientų reikalingų ilgalaikei sėkmei. Teko bendrauti su dideliu skaičiumi aukščiausio lygio vadovų ir aš pajutau, kad jie tikrai yra pasiryžę siekti verslo sėkmės inovacijų dėka. Pavyzdžiui, jie yra labai entrepreneriški, kupini energijos ir pasiruošę sunkiai dirbti. Manau, Lietuvos įmonėse dirba daug talentingų ir išsilavinusių žmonių, ypač turinčių solidžias technologinių sričių ir rinkodaros žinias, kurie geba suformuluoti, sukurti ir įvesti į rinką naujus produktus.    

Ko, galbūt, trūksta – ir tai ateis su patirtimi ir įmonių branda – yra tinkamos sistemos, gerosios praktikos ir metodologijos, kurios padeda stiprius pagrindus sėkmingam naujų produktų kūrimui. Tai yra pagrindiniai klausimai, apie kuriuos kalbėsiu seminaro Vilniuje metu. Jame detaliai pristatysiu geriausias praktikas, kurias taiko Europos, Amerikos ir Azijos įmonės, kurdamos efektyvias inovacijų strategijas, kaip jos valdo savo produktų portfelius, kaip investuoja į produktų kūrimą, kaip atlieka klientų ir vartotojų tyrimus, kaip valdo neapibrėžtumus produkto kūrimo pradžioje. Trumpai tariant, visa tai, kas gyvybiškai svarbu sėkmingam naujų produktų kūrimui.

Ačiū Robert už Jūsų mintis ir iki susitikimo Vilniuje.

Skaitykite daugiau apie Dr. Robert Cooper ir jo vedamus mokymus.